Polska branża produkcji gier wideo ma przed sobą więcej wyzwań niż dawniej, gdy jeszcze musiała przekonywać świat, że potrafi wyprodukować dobrą grę. „Wiedźmin”, „Cyberpunk 2077”, „Dying Light” czy „Silent Hill 2” rozstrzygnęły tę kwestię. Teraz branża musi dowieść czegoś trudniejszego: że potrafi utrzymać jakość, którą wyprodukowała w czasach, gdy mało kto w nią wierzył. Że potrafi nie tylko tworzyć pojedyncze hity, ale budować studia, gdzie będzie można takie hity wydawać przez kolejne dekady.

Według raportu „The Game Industry of Poland 2025” w kraju działa 824 producentów i wydawców gier, zatrudniających ponad 14,5 tys. osób, a 97 proc. powstających w Polsce produkcji trafia na rynki zagraniczne. Nie jesteśmy więc lokalną branżą próbującą eksportować pojedyncze sukcesy. Od początku gramy przede wszystkim o zagranicznego odbiorcę.

Jedną z osób, które obserwowały te zmiany, jest Piotr Babieno. Z branżą związany jest od dwóch dekad, jeszcze przed powstaniem Bloober Team rozwijał Nibris, gdzie najgłośniejszym projektem miał być ostatecznie niedokończony czarno-biały horror „Sadness”. Od 2008 roku kieruje Bloober Team. W tym czasie krakowska firma przeszła drogę od niewielkiego producenta do studia, któremu Konami powierzyło jedną z najbardziej cenionych marek horroru w historii, „Silent Hill”. Dlatego historia jego własnej firmy jest ściśle związana z tempem rozwoju polskiego rynku. „Jako polska branża mamy ogromny dług wdzięczności wobec studiów, które jako pierwsze udowodniły światu, że z Polski mogą wychodzić gry światowej klasy” – mówi w rozmowie z Mint.

Najpierw trzeba było przestać być „dobrym jak na Polskę"

Firma, która jako pierwsza na stałe zerwała z hasłem „dobry jak na Polskę”, to oczywiście CD Projekt RED. Adam Badowski pracuje w tej firmie od 2002 roku, dziś jest dyrektorem spółki i odpowiada w niej przede wszystkim za stronę kreatywną. Zaczynał jako grafik 3D i animator przy pierwszym „Wiedźminie”. Obok niego firmą kieruje Michał Nowakowski, związany z grupą od 2005 roku, odpowiedzialny przede wszystkim za strategię biznesową i sprzedaż. Jeden obserwował więc, jak rozwijała się sama produkcja gier, drugi – jak zmieniała się strona biznesowa.

Obaj w rozmowie z „Wirtualną Polską” wspominali świat, w którym polski producent dawniej nie budził skojarzeń z krajem technologicznych hitów. W recenzjach można było jeszcze trafić na sformułowanie, że coś jest „dobre jak na polską grę". Badowski opowiadał nawet, jak po premierze pierwszego „Wiedźmina” podczas wizyty w Pixarze próbował zainteresować swoją grą jednego z tamtejszych dyrektorów technicznych. Szybko zorientował się, że rozmówca nawet nie wie, o czym on mówi.

„Wiedźmin 3: Dziki Gon” z 2015 roku zmienił ten stan rzeczy. To rozbudowane RPG z otwartym światem, w którym gracz wciela się w Geralta z Rivii poszukującego swojej przybranej córki Ciri, ściganej przez tytułowy Dziki Gon. Gra połączyła wielki fantastyczny świat z rozbudowanymi historiami pobocznymi i wyborami moralnymi, dzięki którym CD Projekt RED zaczął być zestawiany z największymi zachodnimi producentami, a sprzedaż tytułu przekroczyła już 60 mln egzemplarzy. 

Sześć lat później skala oczekiwań wobec studia obróciła się jednak przeciwko niemu. „Cyberpunk 2077” jest fabularnym RPG osadzonym w futurystycznym Night City – gracz wciela się w najemnika V, którego umysł zostaje połączony z cyfrową osobowością Johnny'ego Silverhanda. Produkcja miała uczynić z CD Projektu RED studio będące kolejną globalną marką, lecz premiera w 2020 roku, szczególnie na starszych konsolach, była obciążona poważnymi problemami technicznymi. Firma przez kolejne lata odbudowywała reputację „Cyberpunka 2077” aktualizacjami i dodatkiem „Widmo wolności”. 

I właśnie tutaj zaczyna się właściwa historia polskiej branży. Sukces „Wiedźmina” udowodnił, że Polacy potrafią odnaleźć się wśród najlepszych studiów na świecie. „Cyberpunk” pokazał, że od chwili, gdy dołączą do tego grona, obowiązują ich dokładnie te same reguły co wszystkich innych gigantów. „Zawsze trzeba pamiętać, że każde studio jest tak dobre, jak ostatnia jego gra”, podsumowuje Babieno. „Wiedźmin 3” nie dawał więc CD Projektowi RED immunitetu, podobnie jak udany „Silent Hill 2” nie gwarantuje Blooberowi, że następny projekt też będzie sukcesem.

„Wiedźmin” otworzył drzwi. Ale każdy przechodzi przez nie sam

Babieno nie ma przy tym wątpliwości, że sukces jednego studia pomógł następnym. Jego zdaniem właśnie „Wiedźmin” zmienił sposób, w jaki na polskich deweloperów zaczęli patrzeć wydawcy i partnerzy z innych krajów. Dwadzieścia lat temu polska firma musiała najpierw tłumaczyć, dlaczego warto potraktować ją poważnie. Dziś w rozmowie z globalnym wydawcą nie trzeba już udowadniać, że polskiej branży można zaufać. Tyle że dobra opinia o kraju może najwyżej doprowadzić do spotkania. Nie załatwia kontraktu.

Przez te drzwi każdy musi przejść sam. Zaufania nie dostaje się ze względu na kraj pochodzenia, lecz zdobywa się je latami – jakością, konsekwencją i dotrzymywaniem słowa. „W naszej branży reputację buduje się bardzo długo, a stracić ją można w jednej chwili”, mówi CEO Bloober Team.

W przypadku jego firmy sprawdzianem tej reputacji był „Silent Hill 2”. Oryginał wydany przez Konami w 2001 roku jest psychologicznym horrorem o Jamesie Sunderlandzie, który po otrzymaniu listu od zmarłej żony jedzie do spowitego mgłą miasta Silent Hill. Zamiast generować strach tylko za pomocą potworów, gra opowiadała o żałobie, winie i wypieranych wspomnieniach, dzięki czemu z czasem stała się jednym z najważniejszych punktów odniesienia dla całego gatunku.

Bloober Team dostał zadanie przełożenia tej historii na współczesną technologię bez pozbawiania jej atmosfery, na której opierała się legenda oryginału. To szczególnie interesujące w przypadku studia, którego własna twórczość przez lata wyrastała właśnie z fascynacji psychologicznym horrorem. Dla Babieno możliwość pracy przy „Silent Hill” nie była więc przypadkowym kontraktem z dużym wydawcą, ale kontynuacją estetyki rozwijanej od początku jego kariery w świecie gier. „W przypadku „Silent Hill 2” nie było żadnych skrótów. To był efekt wielu lat pracy, naszego portfolio i przede wszystkim ludzi, którzy od dawna kochali tę markę”, podkreśla.

Sukces remake'u ma jeszcze inne znaczenie: kiedyś polskie studia marzyły, aby zagraniczny wydawca zgodził się sfinansować ich własny pomysł. Dzisiaj właściciel jednej z najważniejszych japońskich marek horroru oddaje Polakom swoją legendę. 

Pasjonaci zbudowali firmy, których nie można już prowadzić jak grupy pasjonatów

Problem polega na tym, że przedsiębiorstwa zdolne tworzyć takie gry przestały przypominać studia, od których zaczynała polska branża gier wideo. Dziś to firmy zatrudniające setki ludzi, które latami doskonalą jeden produkt i ryzykują przy tym setki milionów. 

Dobrze widać to na przykładzie Techlandu i Pawła Marchewki. Założyciel firmy zaczął od handlu grami jeszcze jako uczeń technikum, a w 1991 roku założył Techland, początkowo zajmujący się przede wszystkim dystrybucją oprogramowania. Przez kolejne dekady przeszedł drogę od przedsiębiorcy szukającego programistów m.in. na Politechnice Wrocławskiej do twórcy jednego z największych prywatnych producentów gier w Europie.

W rozmowie z „Forbesem” Marchewka wracał do czasów, gdy ludzie tworzący gry w Polsce czuli się bardziej jak misjonarze niż przedstawiciele dobrze opłacanej branży. Nie było gotowych ścieżek kariery, prężnego rynku pracy i przekonania inwestorów, że na polskiej grze można zbudować międzynarodowy biznes. To podobne doświadczenie do tego, które opisuje Babieno: pierwsze pokolenie budowało tę branżę przede wszystkim dlatego, że chciało robić gry. „W Polsce gry przez długi czas tworzyli przede wszystkim pasjonaci. To nie była oczywista ścieżka kariery. Do branży trafiało się dlatego, że naprawdę kochało się gry. I myślę, że ten sposób myślenia nadal jest bardzo widoczny”, mówi.

Największą marką Techlandu stał się „Dying Light”. To pierwszoosobowa gra akcji z otwartym światem opanowanym przez zombie, w której agent Kyle Crane trafia do objętego epidemią miasta Harran. Tym, co odróżniło ją od dziesiątek innych produkcji o żywych trupach, było połączenie walki z rozbudowanym parkourem oraz systemem dnia i nocy: za dnia gracz mógł stosunkowo swobodnie eksplorować miasto, nocą sam stawał się zwierzyną.

Ryzyko, jakie podjął wtedy Techland, dzisiaj można by uznać za szaleństwo. Marchewka ujawnił „Forbesowi”, że na kilka miesięcy przed premierą pierwszej części firma zastawiła własny biurowiec, aby zdobyć pieniądze potrzebne do domknięcia marketingu. Wcześniej, gdy produkcja się przeciągała, Techland musiał gdzieś zdobyć jeszcze większe środki na jej ukończenie. Warto podkreślić, że sukces nie usunął tego problemu, a jedynie zmniejszył jego skalę. 

Odważny pomysł musi przeżyć wzrost firmy

Cieszy to, że twórcy pytani o źródła swoich największych sukcesów częściej mówią jednak o pomysłach i odwadze niż o pieniądzach. Tymon Smektała, niezwiązany już z Techlandem, spędził w firmie 13 lat. Dołączył do niej w 2013 roku jako game designer pracujący przy pierwszym „Dying Light”, a później został dyrektorem całej franczyzy. 

W wywiadzie dla GamesRadar+ z okazji dziesięciolecia „Dying Light” Smektała wspominał, że jeden z podstawowych pomysłów był banalnie prosty: podczas apokalipsy zombie większość ludzi nie reagowałaby walką, lecz ucieczką. Z tego założenia wyrósł parkour, późniejszy znak rozpoznawczy całej serii. Smektała przekonywał też, że zespół nie chciał stworzyć po prostu kolejnej gry, w której zabija się zombie. Potrzebny był element, dzięki któremu produkcja zyska własną tożsamość.

Już po odejściu z Techlandu w maju 2026 roku Smektała w rozmowach wspominał drobną decyzję projektową, która dobrze pokazywała podejście zespołu. W „Dying Light” skok przypisano na padzie do prawego bumpera zamiast standardowego przycisku na froncie kontrolera, żeby podczas parkouru gracz nie musiał odrywać kciuka od gałki odpowiadającej za kamerę. Dla Smektały był to sygnał, że Techland nie boi się robić rzeczy inaczej. Nie dla samej oryginalności, tylko dlatego, że dane rozwiązanie służy grze.

I w tym tkwi sedno wyzwań, przed którymi stoją rozwijające się firmy. Małe studio może oprzeć się na intuicji kilku ludzi siedzących przy jednym stole. Kilkusetosobowa organizacja ma producentów, harmonogramy, setki spotkań, kontrolę jakości i wielką infrastrukturę zarządzania. Jak rosnąć, nie rezygnując ze źródła swojego sukcesu?

Kreatywności nie da się podbić Excelem

Babieno uważa, że to właśnie jedno z najważniejszych pytań stojących dziś przed polskimi studiami. „Dobra gra może być dziełem przypadku. Dobra organizacja już nie”, mówi. Jego argument jest prosty: zatrudnienie większej liczby ludzi nie oznacza automatycznie, że studio powtórzy swój najlepszy projekt. Organizacja musi wypracować proces, który pozwala tworzyć gry regularnie, a jednocześnie nie zamienia ludzi w wykonawców decyzji z arkusza kalkulacyjnego, gdzie jedyne znaczenie mają opinie inwestorów. „Można stworzyć perfekcyjnie zarządzaną firmę, ale jeśli ludzie będą bali się ryzykować i proponować odważne pomysły, powstaną poprawne gry, a nie wyjątkowe”, stwierdza Babieno.

Bardzo podobny problem opisywał przed laty Sebastian Wojciechowski, CEO People Can Fly. W rozmowie z Business Insider Polska Wojciechowski tłumaczył, że zrobienie gry różni się od typowego projektu informatycznego jednym zasadniczym problemem. Nie wystarczy stworzyć produktu działającego zgodnie ze specyfikacją, bo najważniejsza jest przyjemność gracza. A tego efektu nie da się osiągnąć w oparciu o tabelki.

People Can Fly pokazuje drugą stronę medalu

Pierwszym dużym sukcesem PCF był wydany w 2004 roku „Painkiller”. To bardzo szybka strzelanka pierwszoosobowa, w której Daniel Garner trafia do świata pomiędzy niebem a piekłem i przedziera się przez armie demonicznych przeciwników. Produkcja nie miała rozmachu dzisiejszych gier AAA, ale jej twórcy szybko zyskali renomę zespołu potrafiącego projektować dynamiczną walkę.

Kilka lat później tę specjalizację rozwinął „Bulletstorm”, stworzony wspólnie z Epic Games i wydany w 2011 roku. Ostatecznie był komercyjną porażką studia, ale pokazał, że shootery są w DNA firmy. W następnych latach studia współtworzyły „Gears of War: Judgement” oraz pierwszą wersję „Fortnite”, której późniejszy tryb Battle Royale na zawsze zmienił świat gier.

Ta historia pokazuje, że polskie studio już od powstania miało kompetencje potrzebne największym firmom świata. PCF nie było wyłącznie producentem próbującym sprzedać Zachodowi własny pomysł – jego ludzie pracowali wewnątrz Epic przy globalnych projektach. Dzisiaj historia PCF pokazuje jednak, że raz zdobyta pozycja wcale nie zostaje na zawsze. W 2025 roku studio zatrzymało dwa rozwijane projekty, „Gemini” i „Bifrost”, i musiało zmniejszyć zespoły. Jednocześnie ponownie zostało partnerem przy „Gears of War: E-Day”. To chyba najbardziej niewygodny element opowieści o polskiej potędze w branży gier wideo. Kompetencje mogą być światowej klasy, partnerzy mogą znać nazwę studia, a to i tak nie wystarczy, by utrzymać swoją pozycję.

Istnieje „polska szkoła” produkcji gier?

Polskie firmy nie zbudowały pozycji dzięki kopiowaniu jednego modelu. CD Projekt robi fabularne RPG, Techland postawił na otwarte światy, parkour i zombie, PCF przez lata specjalizowało się w strzelankach, a Bloober wybrał horror. Jeżeli więc istnieje „polska szkoła gamedevu”, jej wspólnym mianownikiem nie są tematy lub style gier. Babieno wskazuje przede wszystkim na sposób snucia opowieści. „Mam wrażenie, że polscy twórcy nie boją się podejmować trudniejszych tematów. Lubimy historie niejednoznaczne, które zostawiają gracza z pytaniami zamiast prostych odpowiedzi”, mówi.

Dla Bloober to zjawisko to „dark storytelling". Babieno przekonuje, że jego studio nie zainteresowało się horrorem dlatego, że jest skutecznym narzędziem do wywoływania krótkotrwałych emocji. Groza daje możliwość opowiadania o samotności, poczuciu winy, stracie czy tym, co człowiek próbuje wyprzeć. Potwór jest więc często tylko materialnym znakiem problemu tkwiącego w bohaterze.

Co ciekawe, podobnie swoją pracę opisują ludzie odpowiedzialni za narrację w CD Projekcie. Philipp Weber zaczynał przy „Wiedźminie 3” jako quest designer, a dziś jest narrative directorem „Wiedźmina 4”. Jest więc odpowiedzialny za przeniesienie tego, co zadziałało w największych polskich hitach, do kolejnej generacji produkcji. W rozmowie z GamesRadar+ Weber tłumaczył, że CD Projekt chce stawiać przed graczem trudne pytania i nie narzucać mu prostych odpowiedzi. Jako modelowy przykład wskazywał historię Krwawego Barona z „Wiedźmina 3”: człowieka stosującego przemoc wobec rodziny, którego gra nie usprawiedliwia, ale jednocześnie nie sprowadza do roli jednowymiarowego potwora. 

Filozofia Webera spotyka się w tym miejscu z ideami Babieno, choć gatunki gier, które tworzą, są od siebie dalekie. CD Projekt opowiada o łowcy potworów w świecie fantasy, Bloober – o człowieku wędrującym przez psychologiczny koszmar, ale w obu przypadkach potwór ma być pretekstem do rozmowy o człowieczeństwie. Być może to właśnie jest najlepsza definicja „polskiej szkoły": nie wspólna estetyka, technologia czy gatunek, ale skłonność do tworzenia gier odrobinę brudniejszych, mniej jednoznacznych i odrzucających łatwe moralne rozwiązania.

Trudno stworzyć giganta, łatwo go zepsuć

CD Projekt RED musi zrobić następnego „Wiedźmina” w sytuacji, gdy poprzedni sprzedał się w dziesiątkach milionów egzemplarzy, a każda decyzja będzie porównywana z grą uznawaną za jedną z najważniejszych produkcji RPG ostatnich lat. Techland musi rozwijać „Dying Light” jako wieloletnią franczyzę należącą do firmy, która jest już częścią globalnego imperium Tencenta. People Can Fly musi znaleźć stabilny model po anulowaniu własnych projektów, mimo że jego kompetencje nadal są potrzebne Microsoftowi przy „Gears of War”. Bloober musi z kolei udowodnić, że potrafi wykorzystać zdobytą reputację do budowania marek, które będą należały również do niego. To już nie jest walka o to, żeby ktoś na Zachodzie zauważył polską grę. To walka o zachowanie jakości w firmach, które z małych, niekiedy chaotycznych zespołów pasjonatów zmieniły się w wielkie organizacje. „Po okresie dynamicznego wzrostu cała branża przeszła ważną lekcję. Dzisiaj sukces nie polega na tym, żeby jak najszybciej urosnąć. Polega na tym, żeby zbudować organizację, która będzie tworzyć świetne gry również za dziesięć czy dwadzieścia lat”, mówi Babieno. I być może to zdanie najlepiej opisuje moment, w którym znajduje się nie tylko to studio Bloober, lecz cała krajowa branża produkcji gier. Polska dokonała już rzeczy, które dwadzieścia lat temu wydawały się mało prawdopodobne. Teraz musi udowodnić, że tamten sukces nie był tylko jednorazową sztuczką – efektem pracy pokolenia wyjątkowo upartych ludzi, którzy uznali, że nie ma rzeczy niemożliwych.

Artykuł powstał we współpracy z Instytutem Przemysłów Kreatywnych.